풍요로운 세상

4장. 다양한 관점으로 MECE를 파악하라.

▲ MECE : 누락도 중복도 없는 상태

- 내 기준이 아닌 상대 기준의 MECE가 중요.

- 실제 누락이 없는 경우는 불가능

- 80~90% 그것과 그것 이외

- 무엇을 위해 분류하는지 생각하고 나눈다.

▲ MECE에 적용할 수 잇는 프레임워크

- 3C, QCD, SWOT, PEST,4P, 가치사슬 등등.

- 2가지로 나누는 패턴 : 남여, 성인과 아이, 수입과 지출 등

- 3가지로 나누는 패턴 : 과거 현재 미래, 대 중 소, 시장 경쟁사 자사 등

- 4가지로 나누는 패턴 : 봄 여름 가을 겨울

- 수식으로 누락을 없애는 방법

“100가지 프레임워크로 배우는 최강업무기술‘- 나가타 도요시

▲ MECE의 작성법 4가지

▲ 무엇을 말하면 상대가 납득하는데 충분할 정도로 누락 없는 설명이 되는지를 생각해보자.

1. 먼저 결론을 떠받치기 위해 생각할 수 있는 이유를 전부 찾는 MECE

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2. 그 중에서 상대가 납득할 MECE 선택

5장. 논리적 의사소통의 실천

▲ 하향식 (TOP DOWN 방식)

- 결론이 명확해서 상대를 설득하기 위한 이유를 구축해가는 패턴

- 이미 결론이 있을 때는 사용

- 항상 상대의 관점에서 문제점을 파악한다.

▲ 상향식 (BOTTOM UP 방식)

- 상황은 조사했지만, 어떤 결론을 내야 좋을 지 알지 못할 때.

- 결론이 보이지 않을 때.

- 상활을 정리해서 그룹으로 나누고 거기서 무엇을 결론으로 할지 정한다.

- 테마별로 분류 -> 어떤 결론을 낼 지 생각.

▲ 오해가 없도록 애매한 단어와 외래어는 주의하자.

▲ 어떤 걸 말하든 반드시 반론이 있다고 생각하자.

6장. 문제를 분해하는 로직트리를 구성하라.

- 업무나 생활은 문제해결의 연속

문제 -> 원인 -> 해결책

➀ WHAT 트리(문제) : 실제로 무엇이 문제인가?

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➁ WHY 트리(원인) : 문제의 원인은?

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➂ HOW 트리(해결책) : 어떻게 하면 해결할 수 있을까?

▲ 문제를 파악하고 정의하는 2가지 방법

➀ 현재 상황과 원하는 모습의 차이를 문제로 인식.

➁ 원인을 생각할 수 있는 정도까지 구체화 -> 시각화..

- 문제를 다룰 수 있을만큼 구체화 후 중요, 긴급한 문제 확인.

▲ 원인을 찾는데는 why?적용.

- mece 적용시 첫 번째와 두 번째는 mece를 반드시 적용하자.

- 구체적인 해결책이 보일 때까지 why를 5번까지 .

▲ 해결책의 선택지(how)를 찾는다

- 구체적으로 어떻게 움직이면 좋을지 이미지화할 수 있을 때까지 한다.

- 생각할 수 있는 해결책의 선택지를 전부 내보는것을 추천.

▲ 제로베이스 사고

- 원점으로 돌아가서 전제도 의심하고 사고의 테두리에 붙잡혀 있는 것은 아닐지 다시 한번 점검하는 사고법.

- 관행이 문제해결을 방해할 때 중요

- 목적은 무엇인가?

- ‘도대체’를 자주 사용한다.

- 가설 사고 : ‘빨리 실패하고 빨리 성공에 다다르자’는 사고법.

▲ 그때 그때 대응하는 사고 : 가설 사고의 반대

▲ 경험 전제 사고 : 제로베이스 사고의 반대

7장. 매트릭스로 문제해결의 답을 끌어내라

‘2x2 매트릭스(2005년)’ - 알렉스 로위

8장. 논리적 문제해결의 실천

▲결론이 나오면 실행 계획을 적어본다.

➀ 문제(what트리), 원인(why트리), 해결책(how트리)를 제시

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➁ 누가(who), 언제까지(when), 얼마의 예산(how much)으로 하느냐를 정한다.

▲ 논리적 문제해결을 논리적 의사소통에 연결

- 로직트리와 매트릭스 -> 피라미드의 순서

➀ 논리적 문제해결 : 문제(what트리), 원인(why트리), 해결책(how트리)  +  매트릭스

➁논리적 의사소통

ⅰ. 논점 : 상황 + 질문

ⅱ. 결론 : 가장 효과가 있다고 생각되는 해결책 대입

ⅲ. 이유 : 3가지를 댄다

첫 번째는 원인으로, 두 번째는 해결책으로, 세 번째는 실행 계획으로

ⅳ. 행동

▲ 실제 작업은 ‘비즈니스 모델의 탄생’이란 책과 유사한 메모지에 여러가지를 적어

놓고 나중에 트리를 만든다.

➀ 먼저 문제 , 원인, 해결책은 무엇인가? 선택지를 메모지에 적어 골라낸다.

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➁ 다음은 트리를 만든다.

‘고쿠요’ 는 1905년 작은 종이가게로 시작해서 지금은

3조 원의 매출을 올리는 유명 사무용품 기업이다.

이 책은 고쿠요 내부의 연수 프로그램의 ‘논리적 실천 메뉴얼’이다.

이런 논리적 사고를 가진 직원을 키우는 교육을 통해서 회사가 커졌다고 한다.

이 책의 목표 : 시간을 많이 투자하지 않고 일상 업무에 필요한 최소한의 논리사고 스킬을 얻는 것. 따라서 논리적 스킬을 어떤 순서로 기억하면 머릿 속에 잘 들어갈까 하는 점을 무엇보다 염두에 두고 이 책을 썼다.

파트1. 논리사고

1장. 지금 우리에게 논리사고가 필요한 이유

▲ 논리적이지 못한 사람들의 3가지 특징

➀ 익숙한 사람과 함께일 때만 일 처리를 제대로 할 수 있다.

➁ 경험해보지 못한 일은 서툴다.

➂ 깊이 생각해야 하는 일은 처리가 늦고 결론도 내지 못한다.

▲ 의사 전달과 문제해결을 위한 논리사고

` 생각을 정리해서 전한다

- 자기 생각을 정리하는 것 과 상대에게 전달할 방법을 생각하는 것.

- 모두 결론과 이유로 피라미드를 만드는 작업

- 바바라 민토의 논리의 기술

- 의사소통은 피라미드 사용(위 -> 아래)

- 문제해결은 로직트리 사용(왼쪽 -> 오른쪽)

▲ 일상의 업무를 위한 5가지 논리사고 기술

➀ 피라미드 : 이야기를 알기 쉽게 전달.

➁ 병렬형(귀납법)과 직렬형(연역법) - 피라미드의 결론과 이유의 연결방법.

(출처 : 바바라 민토의 '논리의 기술' p. 116)

➂ MECE - 누락과 중복없이.

➃ 트리 - 원인과 해결책의 선택지를 찾기 위해.

➄ 매트릭스(평가표)

▲ 논리적인 사람은 쉬운 표현을 할 줄 아는 사람.

▲ 논리적인 의사소통에는 반드시 결론이 필요하다.

▲ 논리적 의사소통에 필요한 3가지 포인트

➀ 결론이 있다

➁ 이유가 있다

➂ 결론과 이유가 연결되어 있다.

▲ 결론과 이유의 연결 규칙

➀ 결론을 먼저 말할때는 ‘왜냐하면’으로 이유를 연결.

➁ 이유를 먼저 말할때는 ‘그러니까/그러므로“로 결론에 연결

2장. 논리사고 구조를 만들어라

▲ 논점 -> 결론 -> 이유 -> 행동의 순서로 말한다.

▲ 논점

- 이제부터 무엇을 이야기할 것인가?

- 결론이 나오지 않은 것. 미결사항

- 상황 + 질문

▲ 공감대를 만들기 위해 ‘상황 설명’부터 먼저한다.

- 어떤 이야기를 할 때 상대가 알고 있을만한 것부터 시작해서 조금씩 시야를 좁혀가며 문제점 가까이에 다가가면 이해하기 쉽다.

- 어디까지 다가갈지는 상대의 예비지식 정도에 따라 다르다

▲ 의미 있는 질문 - 행동으로 이어지는 질문

의미 없는 질문 - 행동으로 이어지지 않는 질문.

▲ 결론

➀ 논점의 대답

- 논점이 명확하면 결론도 말하기 쉽다

- 주어와 서술어로 구성되는 단정문, 주어 생략 가능.

➁ 결론과 이유의 관계시

- 말하고 싶은 것중에서 가장 말하고 싶은 것이 결론.

- 그 후 남은 것을 블록을 쌓듯이 생각해본다.

▲ 결론과 논점을 조화시키는 3가지 패턴

▲ 항상 듣는 사람이 내 얘기를 당연하게 여길지 주의하고 결론을 정한다.

▲ 결론을 뒤로 미루면 듣는 이가 도중에 초조해진다.

- 듣는 이에게 있어서 냉정한 결론을 전할 때.

- 상대에게 결론을 추측하게 하는 경우.

- 듣는 이가 결론을 생각해주었으면 할 때.

▲ 이유 1 : 많을 때는 3개 정도의 그룹으로 정리

▲ 이유 2 : 이유 1을 떠받치는 이유 2는 사실(숫자와 데이터)을 든다.

▲ 이유 3 : 근거로 삼을 사실을 선별한다.

- 숫자와 데이터 > 일반 상식, 사례 > 이미 결정된 판단, 제도, 사내규정 등

▲ 이유 4 : 결론을 말할 때 이유로 미래의 전망을 드는 경우 일 때

- 과거의 데이터로 미래를 설득

- 과걱의 경향이 그대로 이어지는 것을 전제로 한 미래의 전망

- 미래를 과거의 현황에 따라 추측해서 이유로 든다.

- 전문가의 의견이나 수집된 기사등을 이유로 붙이는 경우

▲ 이유가 부적절해지는 3가지 패턴

➀ 개인적 생각이나 감상 (객관성 X)

➁ 결론이 나온 말을 뒤집거나 바꾸는 것(일관성 x)

➂ 이유의 인과관계가 애매하게 된 사례 (인과관계 x)

▲ 이미 정해진 결론에는 이유는 생략하고 방법을 붙인다

3장. 결론과 이유를 연결시켜라

▲ 논리적인 결론과 이유의 연결법(단 2개)

➀ 귀납법(병렬형)

- 구체적인 사실에서 일반적 원리를 이끌어내는 것.

- 논리적 사고의 대다수 방법

- 결론은 관찰자의 주관적인 추측.

- 예외의 지적에 약하다.

- 상황이 유동적이어서 다면적 시점에서 판단이 필요한 경우

➁ 연역법(직렬형)

- 일반적 사실에서 구체적 결론을 이끌어내는 것.

- 삼단논법 : A=B, B=C, 따라서 A=C 이다.

- 일어난 사실과 그것에 적합한 기준을 조합해서 결론을 이끄는 것.

- 일어난 사실과 기준이 다르지 않으면 결론이 반드시 성립.

- 모든 사실에는 전제가 되는 규칙이나 기준이 있어 그 전제에 적합한 결론을 이끌어내는 형태

- 기준을 잘못 정하면 전부 붕괴(해석 잘못 , 상대와 합의 되지 않은 경우)

- 엄격한 기준에 근거해서 판단되는 경우(사실 +기준)

6장. 측면적 사고 (lateral thinking)

수치로 다양한 생각을 하는 습관을 키운다.

                   ⇩

맥킨지의 미시적 로직트리 사용

▲ 적용

➀ 주변에 있는 사물의 활용도를 다양하게 연구

➁ 누군가 당신에게 공격적인 질문시

ⅰ> 몇가지 좋은 반박의 말을 미리 준비.

ⅱ> 반박을 못 할때를 대비하여 한두 가지 질문으로 시간을 벌 수 있도록 적절한 질문 준비

➂ 다른 방식으로 문제에 접근해 본다.

7장. 역발상(reversal method)

웅진식품의 조운호대표는 입사 9년만에 대표이사가 되었다.

킹핀이론.

➀ 보통 목표를 적게 잡은 후 초과 달성 하려고 하는데, 조운호 사장은 남들이 생각지도 못할 정도의 높은 목표를 달성하려고 노력 + 반드시 된다는 긍정사고.

➁ 일반적인 영업 중심의 ‘puch 방식’보다는 히트 상품을 만들어 고객을 유인하는   ‘pull 방식’으로 접근

➂ 남들과 다르게 거꾸로 생각한다.

※ 창의적 해결 방법 (asit)

➀ 나는 해결책을 멀리 떨어져 찾고 있는 것은 아닌가?

➁ 문제 발생 요소를 제거하지 않고 역으로 활용하는 방법은 없을까?

➂ 주어진 문제만이 아니라 지니고 있는 독특한 상황을 실제로 활용하고 있는가?

➃ 해결에 꼭 필요로 하는 것 이상으로 얻으려 하지는 않는가?

▲ 적용

➀ 일상에서 하는 행동을 반대로 해본다.

예> 매일 가는 길을 바꿔서 다니거나, 옷 입는 순서를 반대로

➁ 문제를 발생시키는 원인을 없애거나 줄이기보다 오히려 확대해서 해결해본다.

➂ 주변에서 일상적 방법과 반대로 행동해서 성공한 사례를 수집해서 현재도 그것이 통할 수 있는지 생각해 본다.

8장. 퓨전사고 ( 타인의 생각 + 본인의 생각)

▲ 브레인스토밍 4대 원칙

➀ 자유로운 발상

➁ 비판 금지

➂ 질보다 양

➃ 편승이 그것이다.

▲ 적용

➀ 남의 아이디어 + 내 아이디로 새로운 아이디어를 창출하는 사람을 관찰해서 그들이 하는 행동이나 발언을 자신이 자연스럽게 할 수 있도록 연습.

➁ 의견 충돌시 -> 상대의 핵심 의견 + 내 의견 = 새로운 방법을 무조건 만든다.

이때 비용이나 실행 가능성 여부는 고려하지 않는다.

➂ 주변에 있는 사물이 무엇과 무엇으로 결합되어 있는 것인지 마음속으로 또는 종이 위에서 지속적으로 해체, 결합해본다.

9장. 벤치마킹

- 먼저 역할이나 범위 설정이 중요

- 벤치마커를 찾아서 꾸준히 연습

▲ 방법 : 기록 -> 분석(왜?) -> 활용과 접목(생각과 기록을 하자)

▲3가지 벤치마킹

➀ 동일 업종 벤치마킹

➁ 이종 업종 벤치마킹

➂ 회사 내 벤치마킹

▲ 적용

➀ 자신의 강, 약점을 수시로 체크하고, 취약한 부분에 뛰어난 사람을 관찰하거나,

직접 조언을 구해본다

➁ 좋은 문구, 태도, 디자인 등을 기록 + 활요

➂ 자신이 만나 본 사람 중에 영향력이 있는 사람의 목록을 작성해 그들이 영향력을 행사할 수 있었던 원인을 찾아본다.

10장. 한계돌파(breakthrough)

 ▲ 강수진의 발 사진

▲ 약자의 법칙 : 란체스터 법칙

제 1 법칙 : 개별전에는 숫자가 많은 쪽이 이긴다.

제 2 법칙 : 총력전에는 서로의 전력의 제곱 차이가 난다.

-> 비즈니스 응용시

내가 전력이 우세할 때는 총력전으로 승부 ( 대기업등, 1등의 전략)

내가 전력이 약세일 때는 개별전으로 승부 ( 소상공인, 약자의 전략)

워킹과 점핑

MIT의 연구 결과로 위킹 80~90%, 점핑 10~15%가 적당한 걸로 나왔다.

그러나 기업 규모가 커질수록 점핑 비율이 적어진다.

커질수록 안정을 찾아서 수성하려고만 하는 경향이 많아진다.

▲ 조직이 한계 극복을 할 때 - 자극 + 동기부여 필요 + 한계 리스트 작성

▲ 한계와 불가능 구분

- ‘나바론의 요새’라는 영화에서 동굴속의 요새를 폭파하려고 박쥐 다리에 폭탄을 달아서 비행기에서 날려보내는 것이 나온다. 그러나 박쥐들은 나바론 요새까지 날아가지 못하고 섬앞의 바다에 떨어져 모두 죽었다.

박쥐는 유일하게 날 수 있는 포유류지 결코 새가 아니다.

따라서 날수는 있지만 높은 하늘을 날라 다니지는 못하는 것이다.

▲적용

➀ 자신이나 조직 스스로 제약하고 있는 한계를 파악

-> 언제, 어떤 것에 그러한것이 만들어 졌는지 파악

➁ 개인이나 조직이 한계를 극복한 사례를 찾아서 방법을 알아본다.

그리고 그런 상황이 다시 오면 그 방법이 통할지 판단

➂ 성공 스토리를 읽고 한계 상황은 무엇인고, 극복한 방법을 파악.